欧洲杯买球网【对标世界一流 央企加速奔跑】国家管网集团闲废物资

　　【对标世界一流 央企加速奔跑】国家管网集团闲废物资处置和盘活工作推动绿色供应链建设取得新成效

　　【对标世界一流 央企加速奔跑】国家管网集团闲废物资处置和盘活工作推动绿色供应链建设取得新成效

　　【对标世界一流 央企加速奔跑】国家管网集团闲废物资处置和盘活工作推动绿色供应链建设取得新成效

　　国家石油天然气管网集团有限公司（以下简称国家管网集团）创新开展绿色供应链管理，坚持对标世界一流，大力推进闲废物资处置和盘活工作，三年来库存资金占用规模减小4.9亿元、降低20.16%，为促进该公司高质量发展做出实质贡献。

　　盘活资产让资金“流”起来是企业实现挖潜增效的重要一环，是实现国有资产保值增值重要措施。国家管网集团接收的三大石油公司管道资产约有4‰的库存，其中3年以上无动态闲置物资占57.8%，且分散在各场站等小库房，闲置物资治理难度极大。

　　顶层布局，加强落实推进。国家管网集团高度重视盘活资产，成立之初即迅速集结各所属企业，集众智定良策，制定专项考核方案，分解任务，压实责任，按库存与资产比值科学设定考核指标，充分发挥考核指挥棒风向标的作用。每季度统计分析、督促评价，三年来召开8次闲置物资盘活推进会，通报完成情况、分享成功做法，以考核定实绩。

　　建立机制，促进协同发力。建立降库协调机制，按季度召开协调会，协调解决各单位遇到的物资调剂问题，明确主攻方向，对闲置物资较多的6家企业建立双周报机制，及时分析研究问题解决困难，确保指标顺利完成。建立跨法人单位绿色通道，在4家所属企业试点推进跨法人单位调剂框架协议，高效调剂盘活资产1.9亿元。

　　开发制程，技术引领发展。大力实施流程变革，推进“制度、流程、数据”一体化，加快数字化转型，以此为契机，以流程责任制为抓手，以能利库绝不购置为目标，开发管理实际需求流程，严格开展平衡利库工作，将流程固化到供应链平台刚性执行。创新管理方式，以利库流程贯通需求、采购、供应商等各关键节点，充分利用现代技术手段，推进闲置物资与实际需求自动匹配，高效开展闲置改代利用和调度调剂。

　　国家管网集团着力开展绿色供应链建设，推进废旧物资优先利用，依法合规开展对外处置。近两年，在废旧物资处置上加大与地方公共交易平台及央企合作，累计实现废旧物资处置1.7亿元。

　　依托平台，以数字化工具辅助推进。依托数字供应链平台，全面推进废旧物资调剂及处置功能建设，依托GIS地图服务，实现可调剂物资分布情况的可视化，为调剂工作提供直观的数据支撑和辅助决策。以实物图片为载体，对调剂物资进行电商化的具象展示，实现“所见即所得”，优化操作的便捷性，从而提高调剂与处置的准确率和及时性。

　　科学定价，以合理合规为处置原则。对于价值高的物资，委托第三方评估机构出具对外处置物资的评估报告，以评估价格作为底价进行公开拍卖；对于部分价值低、评估成本高的废旧物资，成立由生产、财务、法律、纪检等人员组成实物评估小组，按照物资质量划分定级情况，结合销售指导价及市场综合因素，科学设定最低投标价，确保最低投标价的合理性和合规性。通过分类定价、科学处置，实现报废资产及废旧物资处置效益最大化，有效防止国有资产流失。

　　分类分级，以增值为配置导向。针对不同处置物资，指导各所属企业制定详细的处置方案，闭环管理，严格管控。对处置性能、质量、外观好的物资，按照实际情况采取划小标段处置模式，通过减少标段销售金额，进一步拓宽销售渠道，增加销售处置的竞争性。要求各所属企业充分利用网络信息平台，加大销售信息推介，鼓励各单位主动搜集客户信息，持续加大对资质齐全、实力雄厚、诚信守约购买商的引进力度，提升废旧物资处置竞争力。如武汉输油处在加热炉报废资产的竞拍时，共有16家资质齐全、信誉良好的回收商参与，处置收益300万元，让报废的铁坨坨“废变宝”；东部储运公司处置130辆废旧车辆，回收金额478万元，单车成交最高增值达364%。

　　国家管网集团对历年来库存形成原因进行深入分析，认真研究从长远角度控制库存增长，并制定一系列行之有效举措。

　　坚持管理制度化，让规矩成为标准。遵循层次清晰、管用高效的原则，制定《资产管理办法》和《闲废物资管理规定》，明确闲废物资的认定、评估、处置流程等，规范有处置价值的闲废物资须采取平台竞价、公开招标、进场交易、在线拍卖等方式，充分挖掘闲废物资市场价值，最大限度地提高报废物资的收益，推动闲废物资工作制度化、规范化和标准化。

　　强化根因防控，控制闲废产生源头。按照“谁产生、谁负责”的原则确定库存资金占用主体，针对不同责任主体建立不同的责任追究机制。因设计变更和工程剩余造成的闲置由设计单位或设计变更提出单位承担责任；因生产需求计划不准确产生的闲置由需求提报单位承担责任；因无计划或超计划采购产生的闲置，由物资采购单位承担责任。

　　优化采购模式，一体化统筹提质增效。调整关键设备备件采购模式，对于新建项目不再采购2年备件。充分利用集团公司一体化与集中采购优势，大力推行储物于商、储物于厂、代储代销模式，共享供应商储备信息，授权建设项目管理公司牵头钢管框架协议采购，将应急钢管纳入招标范围，与供应商签订按需配送框架协议，授权西部管道、北京管道、北方管道等3家公司对关键压缩机备件实施集中采购，探索推进“框架+代储”模式。三年来实现2.7万项物资代储，减少新增储备金额2.9亿元。